退休後連續幹了幾家公司的顧問，當然一般是公司在經營上發生困難，才會找顧問看看有沒有方法可以推動改革，或者至少找出現有制度上的問題點。以工廠多年的管理實務經驗，再加上一個旁觀者清的立場，顧問應該很容易就能發現問題瓶頸，只是在向老闆提議一些改進方案的實施之後，卻往往不是在執行階段草草了事最後無疾而終，要不就是老闆考慮再三下不了手。確實在經營狀況不佳到虧損的情況下，要下定決心積極進行制度改革，不僅是原有主管幹部們不存在有危機共識，老闆也會擔心團隊合作惡化，此外就算改進方案已經能落實，也無法在短時間內讓盈虧資料顯現改善看到效果。
我覺得這中間就隱藏了一些有趣的因素，其實就算在公司營運良好的時候，也許只是某些成功的產品，爭取到充足的客戶訂單，創造了可觀的利潤，這只是來自于偶然的勝利機會。掩蓋在損益表漂亮資料下的卻是，管理制度的呆板鬆懈，部門主管的驕傲放縱，報表資料的空虛造假，甚至也許還加上老闆的忽視本業與錯誤投資。在令人滿意的盈利資料之下，大家很少會去注意其中被浪費損失掉的盈利往往是更為可觀。當然也不會去想到，萬一在逆境發生之時，也許只是某項產品在市場上出錯，或是被競爭對手擊敗，甚至主要客戶的訂單流失，此時原有的盈利是否仍能保住。這所以我們常常會看到一些原本紅極一時的上市公司，在兩三年之後就跌入穀底，而令人奇怪的是，公司的經營團隊仍然是當初表現優秀的那些人。
不管如何老闆已經下定決心要改善現狀，這時候公司內部所有的缺點也都水落石出明白顯現了，只是已經擴張的組織人力，膨脹的費用開支，荒廢的制度報表，要這些安逸惡勞的主管幹部重新面對困難武裝起來，老闆免不了要遭遇各種抱怨衝突，談改革怕不是那麼容易的事。尤其這些經營團隊的精英，當初也確實辛苦的幫老闆賺到錢，甚至有些人還是從公司成立初期就在此賣命的屬下忠臣，相信老闆此時也無法拉下臉來指責過失。我想幾乎每一家公司都有這種所謂忠心耿耿，沒有功勞也有苦勞的人物，在公司的規模制度逐漸提升之下，這些無法跟進自我努力昇華的主管幹部，實際上就是一直在妨害公司發展，甚至影響公司盈虧的主因，往往老闆又會礙於情面予以包容。若是對於制度改革的落實，只是由顧問針對大家已知的問題，提出一些需要執行的改進方案是不夠的，如果老闆無法自己狠下心來推動，最好就選擇由沒有情感包袱的外聘主管來認真執行賞罰。根據我的經驗，在執行改革方案之前，最好先更換部份經營團隊人員，也就是某一部門的主管，這樣才能讓其他人感受到賞罰的責任壓力，也確認此後所推動的方案都是所謂玩真的。
在公司已經虧損之時，要顯現改革的成效並不容易，所謂開源節流的措施，實際上開源的效果不是立即可見，而節流則是會造成內部抱怨衝突的持續陣痛，以及優良人才的逐漸流失，甚至根本公司的財務狀況也可能無法撐過虧損的黑暗時期。相反的是，在公司業務狀況良好的時候，組織人員士氣正值高昂，以此時機的制度改革推行，來爭取更多盈利，減少隱藏的浪費，健全管理制度，甚至借此更新不適任員工，為公司的規模提升早做準備。
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