也該談談工程部門的管理經驗了，很多人都認為技術人員最難管理，裏面除了 一兩 個脾氣古怪的科學家，一些傲氣十足開口就只會訓人的所謂老手，剩下的就是一堆藝低膽大做事粗心大意的新手。（好像又太狂妄，準備挨駡了）如果技術上沒有兩把刷子，對於這些人要想板起臉來管理，或是陪笑臉交待工作，大概都不會有好結果。尤其搞技術的人很愛面子的，就算犯了錯誤，也不適合當面挑明，會讓他沒臉再幹下去，就這麼一走了之。
首先在工作上一定要採取Team-Work，也就是至少是兩個技術人員編成同組作業，就算人手不足調度，也要把兩個案子同時丟給同組的兩個人，讓他們自己去調配工作次序。當然兩個人就會有資歷或學歷的差異，彼此可以截長補短，有問題可以互相討論，當有人缺席之時，主管也還能瞭解進度狀況。萬一需要支援處理生產問題之時，可視其難易度由同組中之一人處置，原有的新機種開發進度不至於受到延誤。
對於新人要給與適當導引，不論是特別指派人員協助，或是先行提示作業方法，以避免新人因作業環境及流程不熟悉，造成工作效率的損失，以及心理上的挫折與疏離感覺。有機會應該多提供給新人，本公司現在經常使用的標準化材料，以及其他相關機型的使用電路，以減少新材料來源的採購困擾，或避免新電路所可能產生的信賴性問題。其實只要預先對新人多加注意，瞭解他的技術寬廣程度，很容易就能發揮該有的績效。
一般最困難的部份是技術問題的對策，不管是發生在緊急的生產線上，或是新機型的樣品試做上。當然是前者產生的壓力最大，如果我發現承辦的設計工程師無法立刻解決，那就要趕緊加派其他工程師或是自己也下手協助，畢竟有時候需要大家集思廣益的處理，必要時身為主管也必須出面協調補救措施的工作。後者則仍屬開發進行階段，可略為接受進度的可能延誤，問題的處理也正好能磨練技術人員的對策思維，但是如果半天過去了還在同一個問題上打轉，那就要主動提供必要的諮詢協助了，也許是選派其他老手或是自己出馬。最重要的是即使問題得到工程師順利解決了，我一定會追問他們要說明技術理論上的根據，為何這種對策方法會有效，這樣不但能充實電路理論的知識，還可以避免因對策不當產生的其他後續問題。往往會有一些不合理論的偏方對策，結果只是能有效處理少數機器。
我要求工程師們都要有一本筆記簿，隨時記下工作上的心得與疑問，列印好整份完整的電路圖，並且在圖紙上記錄各測試點的直流電壓數值與信號波形幅度頻率，這樣才能有效掌握問題點的發生。由於自己是技術班底出身，我是很樂意協助新手處理問題，其實能與他們同時坐在工作臺前研究對策，往往會帶給新手一些正確的理念與做法，也能比較瞭解他們對於電路，元件，儀錶，規格的知識深度。說實在的，看著這些新手的逐漸成熟精煉，是一件很有成就感的工作。尤其這種工作上的交流，也會對於我本身技術的提升很有幫助，因為身為主管不可能有很多直接接觸產品的機會，何況公司有各種不同的機型與產品。
技術單位內總是會有一些問題人物，儘管工作上依然努力盡職，也許是學歷上的缺陷或是個性上的求新衝刺力不足，造成個人無法知識成長，也會影響整個技術團隊的效率。我會安排這些人往工廠的其他單位發展，以技術單位的技術經驗當背景，在別的部門很容易就能升任主管職務。其實在技術單位可能很需要對於技術的深度，但是在工廠其他單位工作，往往是廣度勝於深度，有了技術單位的能力基礎，在日常問題分析及處理方面會更加精准，這些人往往在品管，生技，採購，及製造等相關部門都會有更好的發展，這樣對於部門間的合作關係也有很大幫助。相信單位裏也是有些技術高水準的老將，除非它對於技術十分專注（或者說是迷戀那種成就感吧），往往在他們有所謂倦態感的時候，我也會鼓勵他們要不要嘗試改換跑道。有很多工廠的廠長，甚至一些企業老闆，也就是當初在接受這種觀念之後，才有了現在的成就。日新月異的技術無法是自己的一輩子，但是管理與創業那可以是永久的目標。
稍具規模的公司當然經濟條件較好，而技術部門的工程師也就會希望購買一些高級測試儀錶，也許多半是被進口代理廠商所鼓動，工程主管必須經常面對這種要求。我的處理方法是，要先評估新購儀錶的用途，尤其最重要的是它的使用性，也就是我們使用它的機會有多大，如果是不是每週之內都會用到，根本就不予考慮。我覺得真正有用而必要的是與電氣規格相關的測量儀錶，儀錶的精度特性不必要求最高，基本上能有參考比對的價值就行了。可能自己以前搞過儀錶，總覺得讓高價的它躺在堆滿灰塵角落裏，實在是暴殄天物。
如何讓技術部門的人員就像是一個大家庭的成員，是身為工程主管很大的課題。技術人員一般都會比較寡言默衲，很難有同事間的友誼互動，好像只有在幾杯黃湯下肚之後，就可以完全改變這局面，因此在部門單位的聚餐活動之類，我一定鼓吹大家互相敬酒，當然一概要求不管男女老少。反正是能者多喝，不能者也得要喝，當然最後是大家喝成一團也鬧成一團。偶有空閒假日也安排個登山或其他團聚活動。在辦公室裏也拿出一些公費，讓大家的工作桌上也都能有些小型綠色植物擺飾，也就會有人想要自費養些小魚的，至少讓房間內增加一些和樂生趣。週五下班前則安排半個小時的打掃清理工作，希望下週一又能有個清新的環境。誰都知道不這樣要求，這些男性工程師們的桌椅周邊範圍，永遠到處是散落的材料，成品，檔等等。
例行的部門周會雖然必須舉行，但是應該要設法安排的精簡，不需要由工程師花費時間去編輯報表，只需要在會議上報告進度狀況以及需要的支援事項，然後由部門助理整理分發即可，在主管綜合總評之後，再安排半個小時標準的專案報告，讓工程師們接受特定的教育訓練專案，或是被指定工程師的心得報告，可以讓資深工程師發揮專案的專長，也讓新手有更多學習機會。在我擔任技術顧問時，經常發現無意義的冗長工作報告浪費了大家許多時間。
最後要提到最讓主管頭痛的人員調薪問題了。也許工廠的研發單位人手較多，不會像是專案公司的少數精英把持那樣，略微有異動就會影響大局，因此比較問題不大。我覺得技術人員的心理天平，對於薪資需求，工作環境，技術成長三者有同樣的重要性，薪資需求不會是惟一的考慮。雖然公司有其薪資制度，的確有些成長迅速的人會有超出標準的額外需求，甚至也許是別家公司的挖角，這時候就只能考慮內部的工作整合性，實在過高的要求當然只好放棄挽留順其發展了。如果內部有制度及效率的不斷培養新手，這樣造成的衝擊應該不會很大。
這邊也要提到一個重要的技術部門管理技巧，如何與生產單位的人建立良好關係，尤其是在規模不大的公司。技術單位經常會需要生產人力的作業協助，以及一些樣品試做材料的取得，同樣的生產單位也需要技術單位協助供應一些電氣修理元件，或是一些困難度高的不良品分析修理。因此我會同意生產修理員來工程部拿一些電氣元件，因為他們要依照工廠流程來做不良品交換很是麻煩。另外我也同意要工程師幫忙修理幾台生產尾數的不良品，這些最困難的不良品正好可以磨練工程師的電路分析能力。
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