如果說經營報表是屬於計劃性質的報表，而財務報表是屬於成果性質的報表，那麼成本分析表則可說是執行性質的報表。也就是說，經營報表的資料是每月的目標，而財務報表則顯示最後成果，成本分析表則是用以找出成功與失敗的原因，作為往後改善的依據。能不能夠活用成本分析表，是代表一個公司經營者有無確實掌握整體績效及盈虧改善的能力。
成本分析表的重點在於將每月份的所有營業額，依照客戶訂單數量金額分別列出後，再依其生產時所需分擔的所有相關費用，以檢討每批訂單的盈虧狀況。這一部份的作業是屬於成本會計的管理專案，但是其資料正確性，在工廠方面則有賴於生產單位，針對每批量生產所花費的人力或設備使用率統計資料，再加上管理者的合理調整費用分攤。如果只是銷售為主的貿易性質公司，則是有賴於業務單位，針對每個業務人員在每個個別訂單上所花費的時間作資料統計。
先舉一個以人力裝配生產的工廠為例，觀念上只有生產線的直接員工，真正對產品的產出有直接關係，其他的非生產人員，甚至包括生產管理人員，並不能直接增加生產量。假設直接員工100人，每人每個月的上班時間約為200小時，全廠生產力合計兩萬小時，工廠的所有費用除了直接材物料以外，必須依靠這些工時的產出完全分擔。根據生產單位提供的日報表，將每批訂單的生產工時予以累計後，核算其所應該分攤的費用，再加上該批的直接材物料費用，就是所謂的生產成本了。也唯有低於售價的生產成本，才能為公司帶來該有的利潤。
對於經營者而言，成本分析表的意義不僅在於對現有訂單所需生產成本的檢討，而是在於對本廠整體生產力的掌握，也就是每個工時所需分攤整體費用的數額，以及每個生產機型所需花費的人力或設備工時，如此才能強化報價接單的能力。報價上只要將預估的材料費用加上工時生產費用，及合理標準利潤即可。為了爭取更大的訂單，原則上必須降低報價，但是又不能因而產生虧損，此時就必須做整體的衡量。即使是預備擴大生產規模，以降低工時生產費用，來獲取適當的利潤，但是擴大規模並不見得會增加市場需求量。除了材料降價的考量外，能否以局部流程外包或部份訂單轉包作業提升現有產能，也是可降低生產費用的可行方式。
這邊也需要強調一下，工廠的生產力如果是受限於機器設備的產能，那麼生產工時就必須以機器的生產工時，為實體計算標準。如果因產品特性差異，人力與設備兩者皆有其主導性，也可將所有工廠費用依年度計畫的任務特性予以比例分攤，再視成果作合理調整。
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