早期-----市面售價反推囘生産成本及FOB報價
我記得在30年前, 電子成品的報價有業界一般標準公式, 即成品在市面售價的1/2為生産工厰的FOB報價, 而市面售價的1/3為生産工厰的材料成本, 如此計算附加值約為售價的30%左右. 這是由市面售價反推囘生産成本的作法, 對於一般小厰而言, 計算方法極爲簡單且至今依然有效, 但是已經很難符合現在市場競爭的需求考量.
中期-----材料成本及產品材料附加值推算報價
以後隨著工廠規模擴大, 管理制度的完善, 開始有產品材料附加值的年度目標管理的作法. 也就是先設定工廠初步規模, 考慮資金設備人力費用的配置, 然後由生産力及產品預估售價, 推算能夠獲得合理利潤的業績目標, 及標準或最低產品材料附加值率. 以此去設定年度目標, 並依照實際經營狀況, 對於業績, 附加值, 及費用三者作動態調整, 這是我們目前最廣泛使用的模式.
產品報價的基本計算方式為, 材料成本除以(1-材料附加值率). 也就是說, 如果每台成品其材料成本為100, 而材料附加值率為20%, 則產品報價應為125. 此時若依照年度計劃, 所有行銷研發生産等費用合計為500萬元, 則年度必須生産20萬台才能達到損益兩平點. 換句話說如果在相同費用下, 有效產能可達到25萬台, 則產品報價可降低為120, 即而材料附加值率為16.5 %以爭取訂單.
上述方法在設定工廠年度經營的整體目標確實完整良好, 但是在執行面上有很多問題會產生嚴重數據偏差, 誤導管理決策. 尤其是對於工廠產品價格差異較多, 而加工層次及作業形態又足以產生較大生産工時差異時, 會使業績附加值的數據完全被扭曲. 對於現在一般普遍為小量多樣且採取外包分工的工廠, 更需特別注意. 在此簡單説明, 例如材料成本中有較高成份為購買配件或外包製作取得, 在厰內花費生産工時比例偏低, 則依照材料附加值率去推算報價, 會過於偏高喪失競爭力. 反之, 若低售價產品而生産工時比例偏高, 即使材料附加值率高於標準, 依然是無利可圖.
現代-----材料成本及工時附加值推算報價
現在我提供較新的工時附加值概念提供參考, 這是由材料附加值概念修正延伸所產生的. 對於現代工廠所強調的專業分工, 更能作有效的改善評估. 在這種概念下除了提供較精確的產品報價外, 更能強化厰內後段作業工時的改善, 前段外包分工的安排, 低毛利產品的轉包, 及政策上以量制價的競爭性性評估.
此種方式將原有以材料成本為基本計價基礎, 變更為將材料成本與實際生産費用兩者分離處理. 產品報價的基本計算方式, 是以材料成本加上每台成品所必須承擔的工時費用. 此時若依照年度計劃所有行銷研發生産等費用合計為500萬元, 而根據此項費用規模預估直接人力約150人之年度縂工時為30萬小時（每人年度250工作天計算）. 若實際效率為85 % , 則有效工時為25萬小時, 亦即基本工時費用為每小時20元. 換句話說, 如果某項產品需花費工時1.5小時, 則產品報價為材料成本加上30元。
在生產實務面上, 我們會發現產品價格的高低與生產工時並不成一定的比例. 主要是高價產品內部有許多購買的功能模組及配件, 不會明顯的增加生產工時, 因此以材料附加值方法計算往往會高估報價喪失競爭力. 反而低價產品以材料附加值方法計算, 卻會發現不夠反映實際的生産成本. 在經營管理面上, 我們會發現高價產品的材料成本控制, 遠比生産工時重要, 而低價產品的生産工時控制, 遠比材料成本重要.
動態成本控制資料的報價系統建立
對於業務單位而言, 產品報價的準確性與時效性非常重要, 客戶往往要求在會議上敲定價格, 不可能有時間去仔細評估與請示, 尤其在匯率及關鍵性材料變動時期, 更增加作業困擾.下面附件上的表格是 本人在1997年後負責臺灣厰營運時, 所建立的產品動態成本資料, 謹供大家參考. 本表是以Excel檔案製作, 其內部有許多變動參數, 有利於分析及更改. 尤其是對於幣值的變動, 關鍵性材料的漲跌, 可以立即作動態調整十分方便. 基本上由於外銷報價均以美金為單位, 因此所有費用必須能夠以參數轉換為美金, 而材料成本部分則必須將關鍵性材料設定為參數, 以利與供應廠商降價協商. 基本工時費用設定為參數, 可用以分析及調整加工模式. 最後把材料費用, 外制費用, 及生産組立費用相加, 即爲損益兩平之最低報價, 然後再除以0.9 即為 10 % 利潤的標凖報價。
由於最近多人前來索取檔案，請直接email weng3309@gmail.com
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