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近日有些心得領悟，想要野人獻曝一番。對於管理上寬與嚴的工作要求，往往是管理者最大的困難拿捏，尤其是最上層的管理者，往往不是失之太嚴，就是失之太寬，從軍隊的管理模式，我好像找到了答案。我們都知道，在接受軍事訓練的時候，班長對於這些新兵的操練，都是相當的嚴厲，相對的排長或連長則顯得比較寬鬆和藹，同樣的，排長對於屬下的班長也是要求很嚴厲，如此軍隊的紀律才能有效維持。但是拋開公開場合，可以發現班長與班兵私下的感情會較好，而排長或連長與班兵一定是維持一段距離，才不至於影響管理。

XXX公司經營計畫

1．經營方針：擴展業務方向，借力技術外援，強化工廠競爭力。

在公司新年度計畫中，訂定了各部門的年度工作目標。以後便需要在執行面加強查核，以免計畫目標未落實成為空談。

指標的設定應該有清楚的資料計算公式，以免有可掩飾或混徭的資料出現。

年底到了，有許多公司或工廠，不論規模的大小，幾乎都會利用這個時機，召開年度會議。一方面用以檢討本年度的得失，規劃明年度的目標，另一方面也可以安排一些休閒活動，慰勞整年辛勞的主管幹部，也可借此機會海內外幹部們相聚一堂，再安排有一些專家學者演講的教育訓練課程。在此根據自己多年的參與及主辦經驗，把整個年度目標發表會議的資料製作重點，流程，及相關資訊，整理如下，提供大家參考。

應用管理哲學的六原則，才能掌握工廠的整體運作。                                                                     

•走動管理

提到要做一個稱職的好主管，誰都會知道一些所謂恩威並濟的說法，也就是對於屬下要有賞有罰，說得難聽一些就像老外們俗稱的棒子與胡羅菠並行做法。當然對於只是用來賣命的拉車驢子，這種做法可能是無可厚非，如果對於有工作情緒，有思考能力的下屬幹部，主管也只能有這種作為也太遜了吧。

多年的管理經驗，讓我發現一般主管可以區分為下列五種類型：

早期-----市面售價反推囘生産成本及FOB報價

我記得在30年前, 電子成品的報價有業界一般標準公式, 即成品在市面售價的1/2為生産工厰的FOB報價, 而市面售價的1/3為生産工厰的材料成本, 如此計算附加值約為售價的30%左右. 這是由市面售價反推囘生産成本的作法, 對於一般小厰而言, 計算方法極爲簡單且至今依然有效, 但是已經很難符合現在市場競爭的需求考量.

一個值得深思的問題：假設50人的流水線日產量為3000台，因應客戶訂單需要，日產量需增為6000台，人力需求應該為多少人？（先不考慮人員熟練度差異）

把它當作一個數學測試的題目，誰都知道答案是100人。

原則：作業站的工時分配，不是以整條線的人數當作基準，需依照訂單交貨需求及工時分配的考量，從新產品試產開始，以每站的最低設備需求及最長分攤工時為基礎，熟練度提升後再陸續分割工時增加工位，以配合大量定單的需求。（至少應有兩種速度的編排）

工時分配的考量因素有很多，依照優先順序為測試檢驗作業，生產組立作業，前段加工作業，後段包裝作業。

當本部門人員連續發生失誤之時，受罰的人員永遠是部屬個人，部門主管會沒有督導及教育責任嗎？即使是隸屬新人的下屬發生失誤，如果不是主管未給予適當的教導，就是下屬能力不足，無法適任現有工作，而主管仍繼續放縱讓其發生失誤，也顯現部門主管對於本單位的績效不予重視，如此不僅間接鼓勵不良人員繼續犯錯，對於優秀分子的士氣也是一大打擊。最後的結果是公司賞罰制度模糊，制度流程完全偏離走樣。如何讓部門主管能確實改變管理心態，挑起部門事務的責任承擔，才能真正由上而下全面的改善公司的經營。以下為針對部門主管的管理心態所提出的問題，也希望藉此讓部門主管自我省思激勵。

這個標題看起來是非常有趣，有的人會覺得是不是翁某果然年老昏庸給寫錯了。不是很多人都標榜，負責公司品質管制的人，要堅持自己的立場，為了捍衛品質連老闆的命令都可以不予理會嗎？哈哈，當年老翁在初任品管主管的時候，也還是秉持這種信念。不過，慢慢的從工作中發現根本不是這回事，所以要特別寫這一篇文章，免得又有一堆人給誤導，甚至整廠都給受害了。

今年應該是電子業很不景氣的一年，身為天之驕子的RD人員或高薪工廠主管，就算沒有被公司給資遣，看來年底先別談調薪，大概年終獎金也不用抱太大的期望，而在此時也就容易有自行創業的衝動。當然RD人員對於產品熟悉，技術掌握，且經常與客戶，廠商來往，很容易受到環境的誘導，以獨資或合夥的方式投入創業。網路上有很多文章就是針對RD人員的創業，提供了許多是否適合投入的心理探討，卻很少給與執行上的實質建議。我要強調的是，從技術到管理的階層差距，與從管理到經營的階層差距，兩者都有不同方向的知識與經驗需要累積，能夠踏實的經過這些歷程，才能確保創業或經營成功的機會。

所謂萬事起頭難，然而創業決心所帶來的自我興奮感覺，往往會忽略掉未來即將面對的風險。本來嘛，幾個業界好友集資共襄盛舉，有人掌握業務訂單，有人專長技術，創業還能有什麼困難？當然如果一切事物的發展，都如同預料般的順利，企業也就自然的成長，問題在於有任何不可預知的意外發生時，企業有沒有承受變化或損失的能力，才是能否永續存活的關鍵，也別忘了這種致命的意外，在企業經營的任何階段，從開創到成長擴充都可能會發生。

前言

看到我這個標題，很多憶聲同仁一定會感到很納悶。因為翁某人到公司二十多年以來，不曾當過品管主管，選這個題目莫非是要準備踢館，尤其這次會議又難得請到本公司，數十年來最專業的品管前輩楊大哥蒞臨。先別誤會，其實在還未進入憶聲以前，我已經在聯美電子擔任了兩年多的品管課長，應該有資格發表自己的品管心得，同時也藉此為此次品質交流會的主題共襄盛舉。至於標題內“進階概念“很刺眼的四個字有無過分，等我發表完再作評論吧。但是我要先強調的是：進階的意義就是要讓擔任品質管制的各位專業，不只是知其然還要更進階到知其所以然的地步。

最近在輔導大陸某工廠時，深深感覺生產單位主管的忙與亂，一直很難改善。尤其新一代的年輕人，就算IQ還行，EQ也是超級的差，往往是顧此失彼，失誤奇多，經常需要給他們嘮叨的提醒一下。想想還是針對他們的習慣，弄個可長期使用的口號標杆，讓他們能天天朗誦，好記入腦袋裏。參考當年人民解放軍把國民黨軍打敗時，所採用感動民心的口號，製作如下的三大紀律，八項注意，請各位訪客見笑了。

以前寫過一篇文章，業務人員應該如何利用網路資訊，去拓展自己的業務。後來也一直希望能夠就多年工作經驗上的心得，來加以補充成為對於業務新手有用的教材。多數工程人員以技術上的強度，都有機會去主導業務開拓，或是成為創業的老闆，希望這一篇文章能夠對於他們的未來有所助益。

（備註：這一篇雖然是心血來潮再加上有感而發的牢騷，卻成為翁某很“自慢”的創作，是博友一定要捧場的啦。嘔，日文漢字的自慢就是很自傲，很臭屁的意思。）

 大部分的工廠員工都會感歎，老闆被一些幹部所蒙蔽欺騙，讓公司所有事情是非善惡不分，尤其在各部門發生利害衝突，或是失誤責任歸屬之時。當然啦，這些壞人的所以出現也都是由於老闆的管理能力弱，經驗淺，或甚至性格偏差所造成。現在老翁就想要考考一些有EMBA證照的人，如果今天你是全公司的最高主管，你認為誰最適合當你的耳目？搞清楚啊，不是所謂的眼線及密諜之類，而是你需要判斷是非主持公道之時，能夠提供你全盤正確資訊的人。 對於工廠作業流程不熟悉的人，他的答案不外乎是總管理室，稽核，或是會計等，這些都是遠離現場作業的幕僚單位。至於我的認可答案是，生管主管將會是你最好的耳朵，讓你聽到最客觀正確的公司作業資訊，而品管主管則將是你最好的眼睛，讓你看到最實際的公司作業成果。

前言-----内行看門道，外行看熱鬧。

每位主管都有機會被邀請去參觀工廠，而自己的工廠往往也經常會有客戶前來參觀。除了一般厰房設施以外，主要被參觀的單位都是以現場生産綫及品管單位居多。也就是說，這兩個單位就代表了公司的整體形象。内行的參觀者只要這麽走上一圈，再問上幾個重點問題，就已經對這個公司的運作情況能有大體上的掌握。所謂内行看門道外行看熱鬧，如果參觀后的印象只是漂亮的制服，乾淨的厰房，嶄新的設備，卻對於產能，效率，不良率等等數據毫無所知，那可真的只是在看熱鬧罷了。

前面已經提到這些公司的組成，是經由幾位親朋好友共同投資，然後公司由小而大，由少數個體再組成多數聯盟，逐漸發展成集團格局。基本上由投資者，親自來主導整體經營或部門管理，本身對產品熟悉或製造技術內行，工作投入又決策迅速，初期往往會有很好的成積。可是等到公司擴張，甚至形成聯盟集團後，各種問題就不斷浮現了。這些問題已經不是單純的利益，資源，或權力的分配而已，嚴重的還會涉及市場，技術，人員的爭奪戰。

臺灣的中小企業何其多，每個人有機會都想當老闆，再不成看到有好的商機，也得找幾個親朋好友，大家湊點錢弄家公司，就算不是自己經營，起碼也是個董事級的大股東。再者有許多生意，不管是往產品的上游或下游發展，都是彼此相關且門路相通，於是乎肥水不落外人田，就這樣名片上的公司越來越多，各種煩惱問題也跟隨公司的數量與規模同步成長。

這雖然是比較尖銳與敏感的話題，可是從歷史上的角度來看，不只是在公司經營面或是政治面而言，都有相同的發展軌跡可循。有人說過，只要多讀幾本歷史書，然後記取其中的教訓，適當的運用在經營管理面，一定可以得到相同的結果。就我所知，已經有水煮三國，孫子兵法，三十六計等書籍陸續發表，被管理學者運用在公司經營的作業上。