由於當初集團公司的組成，是基於產品生產鏈的需求，也就是由原料到產品的過程，因技術性或設備性的競爭力強化必要，把本來可以交給其他公司外制購買的部份，自己另外設廠承制。在一般大公司的做法是在本廠內，以不同的技術管理人員及內部組織，劃分成不同的營利事業部處理。可是小公司則受限於部份技術及管理人員身兼股東投資者，資本蓄積及組織管理必須予以分散處理，成為由幾個小公司組成的連鎖集團。
乍看之下，這種小公司的組合，由於產品流程是以上下游互相結合，一直完成到末端客戶。訂單需求清楚穩定，且彼此間協調力強，可做適當的內部利益分配及交期時效調度，以爭取客戶訂單。甚至往往連採購用戶端，也可能屬於此供應鏈中的一環，更能完全掌握售價，利潤，與技術品質交期等等的優勢。
可是前面所說的優勢，卻也隱藏著許多問題點。如果不去坦誠面對加以調度協調，或另外設有效率成果考核及責任仲裁單位，則集團內部問題衍生。會有哪些問題呢？先不談一些內部的利益分配，人員訓練調度，資源整合利用等等。由於習慣於內部的作業連鎖，卻完全喪失了對外擴展業務的能力，也就是我所強調的外部競爭力。集團內部各廠在產能上，即使已經能滿足內部需求，仍應該根據年度計畫部標，充分發揮效能對外接單。此舉的目的，第一在於減低集團作業的連鎖風險，即使集團業務上產生急劇變化，各事業單體還能力求生存，第二在於利用外部競爭力的提升，以改善內部作業效率與生產品質水準。
我的建議在於集團各公司，除非產能尚不足以滿足內部需求，仍應該考量工廠產能效率現狀，去訂定對外業務接單的目標。其實如果為求競爭力的強化，初期甚至可考慮以無利潤額方式，以搶單擴充業務量間接可降低工廠整體費用。更重要的是，往往自己集團內部間由於沒有競爭比較的壓力問題，反而會造成終端售價偏高以至客戶流失，或在內部品質及交期方面造成集團下游公司極端的不滿。
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