前面已經提到這些公司的組成,是經由幾位親朋好友共同投資,然後公司由小而大,由少數個體再組成多數聯盟,逐漸發展成集團格局。基本上由投資者,親自來主導整體經營或部門管理,本身對產品熟悉或製造技術內行,工作投入又決策迅速,初期往往會有很好的成積。可是等到公司擴張,甚至形成聯盟集團後,各種問題就不斷浮現了。這些問題已經不是單純的利益,資源,或權力的分配而已,嚴重的還會涉及市場,技術,人員的爭奪戰。

 

首先在公司的成長過程中,第一個要面對的問題是原有投資者,即使已有成功的經營表現,面對永續經營的新環境挑戰,有無能力繼續有效主導經營也是問題,但是又有誰可以有權利作這項評斷呢。其次,當股份權與經營權沒有明顯區分時,利益與資源的糾葛叢生,在同屬集團內之各公司,會因此項問題使彼此間的鬥爭更形嚴重,尤其各個公司分別成立時,有其不同的需求背景,也衍生成不同的股權結構,造成極大的整合困難度。。

 

這些問題不像是其他外人所能插手的,然而在整個集團中,佔有主要股權的大股東,即使有決心有能力想要主導改革方案,只要提任何改進措施,多少難免會有對自己圖利的批評。如果不去推動改革,擁有良好資源的公司盈餘十分充足,可以任意花費依然賺錢,缺乏資源的公司再多的努力與節費,也難以突破現狀,自然會有不平之鳴,影響公司間的和諧發展。

 

觀念上,我認為投資者參予經營是利多於弊,只是股份權不會有個人能力高低問題,而經營能力卻需受到環境考驗與制度評估考核。也就是說,如果集團能設立總管理室單位,幕僚由具備專業且非股東性質的專業經理人擔任,配合集團一體適用的經營管理報表,對於各公司依其舊年度作業實積狀況,分別訂定新年度高低不同的目標及評核專案。新年度開始後,每月份追蹤結果,每季提出共同討論。

 

合理的是當公司分配盈餘之時,身兼投資者與經營者,應該有權同時擁有兩者,也就是經營獎金與股權分紅。如果因表現不佳退出經營層,由其他專業經理人處理,讓公司盈餘增加,股份權的擁有者亦可有更多收益。如果經營者一直未能達成目標,自然會在無法承受壓力下,自請退出經營層,由其他股東或專業經理人接任。當然,對於專業經理人而言,由於屬非股東身份,在評核經營管理報表時,比較不會有立場問題。萬一被任命為經營者,亦可有效提升公司整體的經營知識水準。而新經營者也唯有努力設法讓公司獲取高額盈利,以得到經營獎金的額外獎勵。

 

 

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